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什么是創新
在過去的十年間，大量的創新蜂擁而至。其中的大部分并不是顛覆性的，而是舊的競爭性市場需求在一定程度上適應商業組織和消費者新需求的禪悟。由于商業規模擴大和消費市場變得越來越復雜，企業需要新的流程以保障跨市場、跨部門之間的高效創新。
如果沒有創新，一個企業無法在市場上生存和成長。競爭者將復制或替代你現有的優勢。通過壓縮成本來進行改良的邊際效應遞減，而真正偉大的創新是通過市場分享實現改良和創造新產品。
創新是一種能力，它不僅適用于消費品和服務，也適用于商業模式。本文力求為企業的創新活動提供一個標準
化和可操作的流程。 創新的戰略問題
所有的企業必須決定它們搜集并創新的焦點在哪里，是在企業內部搜索，還是在外部？創新思想是自上而下，還是自下而上？源自企業內部或者外部的創新成果如何實現？企業內部的創新責任由誰負責？創新是否應該脫離核心業務，還是在核心業務內部整合？正式或者非正式的創新管理過程是如何規范的？
我在中國的經驗使我在過去的10年內，關注過某些類似的問題。中國企業傾向于依靠外部進行創新。規模較小的企業認為補貼內部創新所付出的代價過大，不是自己的生產經營規模所能夠承擔的；一部分國有企業的心態又比較官僚，以至于無法進行內部發明，或者沒有足夠的動力來獲得外部創新。當然，最大的問題在于中國企業忙于復制和“山寨”其他國內外企業的創新產品，以“展示”自己的創新力。這種現象從根本上反映了一些企業對現金流和利潤的財務要求的短視目光，同時也要歸咎于中國知識產權保護制度不夠完善。政府為了能讓中國企業通過創新來提升利潤率，正在努力糾正這些缺陷，包括建立長期的金融目標和加強知識產權保護。但是效果并不能立竿見影，估計大概在2010年，或許會在這個方向上邁出具有標志性的一步。
在中國，創新與其他大部分商業決策一樣，都是自上而下的。中國仍然是個等級森嚴的社會，它的商業、市場和技術創新都將被限制而遵循這種自上而下的商業文化。新的企業正在努力變得更加以團隊為導向，但仍然與美國商業文化動員和鼓勵自下而上的創新相去甚遠。
至于創新的地點和機制，我基本上看不到中國企業在其內部有過正式組織的跡象。它們更多地表現出對核心業務的關注，而基本上不專門花費精力研究方法論。這將對中國企業變得強大和全球化提出挑戰。 消費創新是一個階段性連續的過程 創新過程可以分成很多階段，其中的每一個階段都是最終通往商業化新想法的必經之路。你必須經過每一個階段，才能順利地到達下一個階段。 ■靈感的產生 趨勢發掘：中國的社會正在飛速地發生變化，企業必須敏感地掌握消費者因社會行為快速變化而產生的最新需求，通過集思廣益等方法共同挖掘靈感，辨別這些變化。 錨定：許多受過教育的中國人都在努力尋找精神支柱。在物質需求之外，他們更愿意追尋能夠豐富其精神生活的體驗。而這對旅游、教育、媒體和文化、藝術和設計、服裝設計和建筑都有著形式各異的影響。 活得更好、更健康：人們選擇更好的營養品和更多的健身活動，希望自己活得更健康和更有活力。有機食品、食品加工、體育運動和器材、藥品和飲食都被這種態度所影響。 親和力：中國社會的家庭規模逐漸變小，導致兒童和青年更早、更多地接觸社會網絡。Facebook、新浪、土豆網、酷6、優酷都是為了滿足此類社會交往需求而產生的創新。還有很多其他形式，能為社交提供更多的機會。 修正分析：現在，改變現有的產品，為其添加新價值的方法有很多種。電視制造商已經把卡拉OK組合到電視機里，帶給人們一種額外形式的娛樂；果汁飲料里也已經加入了維生素。 特性清單：使用“放大鏡”將產品的每個組成部分和每種功能進行細分，之后經過認真研究和改進，實現提升其整體性能的目的。就像每一個汽車制造商都在尋求改善其車輛的每一個屬性以贏得更多消費者的認可。 強迫關系：競爭迫使企業通過新的戰略伙伴關系向客戶擴展其價值主張以尋找新的利潤途徑。在金融界、IT和軟件界尤其如此。IBM引領了此次擴展，其業務從設備制造、維修和保養等業務拓展到解決方案軟件，并最終延伸到客戶的業務管理。 形態分析：用全新的角度去看待產品的形式與結構并想辦法重組，客戶和社會提供了更大的價值。如同電動汽車改變了汽車形態，由電池替換了引擎，汽車的結構形式發生了變化，同時也驅動了整個汽車燃料關系鏈的改變，消費成本減少了，帶來的社會化效應有所增加。 細分思維：它是一個審慎研究擁有廣泛群體客戶的市場，以尋找其中特殊群體的思考過程，這個群體具有鮮明獨特的需求卻尚未被大眾市場滿足。創新的挑戰就在于恰好滿足針對人群的特殊需要卻可能與大眾市場不太相關，盡管在某些情況下，隨著特定細分市場的發展它可能將最終重塑大眾市場。 水平創新：它將擴展品牌已有的產品類別，并延伸到一些完全不同的類別。以迪士尼為例，電影及主題公園制作人將娛樂體驗遷移到零售產品。迪士尼將其動畫形象品牌化為各種玩具和服裝，并開設了自己的品牌商店。今天，迪士尼的零售收入為公司收入的主要部分。下一步，迪士尼還將把現場娛樂體驗遷移到社區生活中。 ■靈感的篩選 靈感沒有盡頭，想法充滿了創造性和樂趣。問題在于這些想法對于企業而言是不是可行的。它們必須符合企業的使命和聲譽，匹配資源和關系，并具有與潛在風險水平相當的投資回報率的可能性。 許多很好的靈感卻并不符合企業的使命和聲譽。寶馬追隨哈雷•戴維森的橫向擴展到服裝領域，在世界各地的機場和商場零售店里推出了摩托車和汽車服裝。其舉動到目前為止都沒有成功。寶馬的車主無論從數量上還是狂熱度上都不及哈雷摩托車或者迪士尼，因此寶馬零售店的投資回報率也遠不及它們。 ■概念的開發和測試 關于概念開發和測試，一個很好的例子就是一家名為“柔軟兒童服裝”的小企業。其總裁杰西卡•埃爾薩斯早年致力于患有自閉癥兒童的發展。她從其教學經驗中總結出這些兒童對自己的衣服有多么惱火，粗糙的服裝面料讓他們十分郁悶。于是，她出資開辦了一家服裝公司，專注于柔軟服裝這一市場細分。該公司之所以成功主要是因為她開發和測試其概念的方式。埃爾薩斯列出自閉癥兒童清單，并堅定地打電話給孩子的家長，而每個家長又會推薦其他家庭。于是她很快就建立了一個關于買主及其此類孩子需要什么樣服裝的龐大數據庫。 她先是認真分析自己調查得到的數據，并與設計師交流想法。接著，她與軟質面料的專業制造商接洽。埃爾薩斯以非常低的成本制作了一些樣本，并邀請了許多家庭，然后將這些家庭分成一個個焦點小組測試這些樣品。家長對一些樣本的反應是積極的。由此，她知道該生產什么和不該生產什么。她學會了如何為自己的系列產品進行定價和營銷。最后，她在銷售數據庫里積累了數以千計的姓名和聯系信息。 埃爾薩斯在互聯網上推出了自己的產品品牌。那些身受其害正在尋求解決辦法的家庭出于專業需要設法找到了她的網站。柔軟兒童服裝一開始就獲得了良好的口碑和非常好的先期銷售。埃爾薩斯的公司正在飛速發展，而她也正在計劃將她的品牌推介給主要的零售商。 營銷戰略創新 中國企業過去的20年里總體來說一直在忙于應付出口訂單，并沒有考慮市場營銷戰略創新。 寶潔有可能擁有世界上最偉大的營銷部門和市場研究部門。讓我們管中窺豹，瀏覽其創新生命周期戰略的諸多成就之一。寶潔在銷售一次性尿布上可謂非常成功。他們把目標鎖定在好奇牌訓練褲上，這是一種微型自動吸收的兒童內褲。然后，他們將好奇牌訓練褲的生命周期推進一步，推出好奇牌小泳褲—一種一次性小孩用游泳褲。但是生意并沒有到此為止。后來他們還引入了迪鵬—一種針對少女和婦女的防護性經期內衣。然后，他們又成功跨越了性別界限引入了男士用迪鵬衛士—這是一種針對尿失禁老年男性設計的特殊內衣。問題的關鍵在于，寶潔的產品開發是由戰略性創新驅動的。他們找到了一種伴隨消費者整個生命周期的產品品牌。 這就是我們對于創新過程的最新研究。關于商業模式、業務分析、產品開發、產品推廣、分銷、促銷、定價和商業化中對創新的需要，我們日后將詳細剖析。